Louskání ořechů
Umění leadershipu je mj.umění vedení rozhovoru. Také s těmi, kteří jsou "tvrdý oříšek".
V semináři osobního leadershipu – 7 návyků skutečně efektivních lidí máme jedno zajímavé cvičení na komunikaci: mluvíme o člověku, který je pro nás takzvaným oříškem, nebo bychom mohli říct, že spíš tvrdým ořechem. Pokud bych se měl ohlédnout za našimi semináři akademie leadershipu, kdy jsem měl tu čest vést již 5 skupin lídrů škol nebo zástupců, louskání oříšků se linulo workshopy a následným koučinkem jako asfaltová cesta, na kterou se stále vracíte, jakkoli se vydáte zkoumat jiný terén. Kuloáry ředitelských setkání, formální i neformální, jsou pochopitelně plné diskrétních i indiskrétních výměn nástrojů, jak “louskat ořechy”. A abychom poodkryli tu metaforu, tak si to rovnou řekněme napřímo: jak zefektivnit vedení těch učitelů a zaměstnanců, kteří z objektivních důvodů nenaplňují naše očekávání. Mnohem víc než na samotných seminářích se až při individuálním rozhovoru s ředitelem odkrývají příčiny, proč se s některými oříšky dlouhodobě nedaří pohnout.
Franklin Covey má s leadershipem 30 let stabilní pozici na trhu na globální úrovni. A kdo si je vědom toho, že opravdový, poctivý trh dokáže oddělit kvalitu od plev, tak oceňuje, že tyto prověřené cesty a postupy mohou být velmi praktické a užitečné. Umění vedení rozhovoru je dovednost, kde se právě s každým dalším dialogem můžeme učit být lepší a lepší. V Akademii, strukturované do 4 rolí, zařazujeme “koučovací přístup” až do čtvrté role lídra. Tam doporučejeme a trénujeme tři tipy vedení rozhovoru: uvolňování cesty jako pomoct překonávat samostatně překážky, rozhovor výhra - výhra, zaměřený na zlepšení výkonu, a motivační rozhovor rozvíjející potenciál.
Většina absolventů akademie leadershipu, kde v úvodním dvoudni představujeme a také trénujeme naplňování všech klíčových rolí, vyzkoušela rozhovory v distanční části a zhodnotila je během koučingu, když jsme se pak těmito dialogy zabývali. Situace je pochopitelně v různých školách odlišná a také oříšky mají různě tvrdou skořápku i jádro. Lídři mají různou úroveň v komunikačních dovedností, různou, ale všichni velkou zátěž v ostatních manažerských a lídrovských povinnostech, a také je různá úroveň důvěry celého týmu. To je hodně proměnných.
O co se tedy opřít? Bude to znít možná obecně, jako klišé, ale zopakuji dva zásadní pojmy: vize a důvěra. Vedení lidí formou rozhovoru je mnohem snadnější, pokud se můžeme v dialogu opřít o školní poslání a vizi, jež jsou sdílené a všem zřejmé. Lidé ví, proč a co děláme, kam jdeme, jak postupujeme. V oblasti důvěry je to nejen integrita a kompetentnost lídra, ale také a především jeho jasné úmysly a očekávání.
Jakmile se začne ředitelům dařit v tom, aby své úmysly schopně komunikovali svým podřízeným, začnou své rozhovory, kterými řeší obtíže, frustrace a jiné překážky podřízených, opírat právě o tyto pilíře. Výhody? Potvrzeno: zázraky se nedějí, ale lídři si jsou jistější, takže je to méně nepříjemné. A pro příjemce méně osobní. Ořechy jsou ořechy právě pro svou tvrdou skořápku. Není to žádná věda, skořápky těchto oříšků tvrdnou a zpevňují se úměrně tomu, jak jsme k nim kritičtí. Podotýkám, že na seminářích leadershipu nepotkávám ředitele, kteří by ve svých pokusech nastartovat některé učitele využívali či dokonce zneužívali formální moc, jednali autoritativně či byli subjektivně kritičtí nebo necitliví. Je to možná spíš naopak, jsou kulantní, z jednání s partnery, zřizovateli i rodiči zocelení v diplomacii a jistému rozmělňování, snad až příliš. Řekl bych, že jsou vlastně hodní, ale pryč od zkreslujících generalizací, ačkoli si ještě jednu neodpustím. Citlivost učitelů na přijímání zpětné vazby naprosto odpovídá tomu, jaká sociální a emoční zátěž na ně čeká mnoho hodin každý den v jejich třídách. To se pochopitelně promítá i do těchto rozhovorů. Pocit, že ve třídě jako učitel dělám co můžu, abych žáky přiměl k výkonům, a ředitel přesto ode mne chce jakési zlepšení, změnu. To se mi jako učiteli snadno sepne obranný mechanismus, abych vysvětloval, obhajoval, případně se zatvrdil, rezignoval nebo odevzdaně čekal a domáhal se konkrétního návodu, jak to mám dělat jinak, nebo co by měli rodiče, žáci nebo systém a společnost. Stručně řečeno, moje skořápka sílí.
Pojďme věřit tomu, že většina učitelů naslouchat dokáže. Rozhodně dokáže přijímat ocenění a pochvalu a určitě je potřebují. A můžeme si nyní také potvrdit to, že když je rozhovor veden nikoliv o výkonu jednotlivce, nebo o jeho hodnocení, ale jako o společném naplňování vize, zaměření, tak můžeme snížit pravděpodobnost toho, že budou naše slova brána osobně, klidně i o desítky procent.
Nemyslím to tak, aby se lídr schovával za vágní floskule a zneužíval množné číslo “my přece usilujeme společně o…”, jak své vlastní úmysly v boji o moc kdysi tak rád zakrýval třeba Václav Klaus “naším (národním) zájmem je...”. Proto je 1.role lídra Jít příkladem o důvěře a důvěryhodnosti a 2.role o vizi a strategii předcházejí dovednosti koučování, respektive vedení rozhovoru. Je nutné vědět a jasně sdělovat, co s vyloupanými jadérky chceme dělat. Pak máme šanci, že se ořechy vyloupnou buď svépomocí, nebo s pomocí ostatních plodů školní zahrady, rozuměj - s pomocí pozitivního klima a vlivu interních vztahů v týmu, kde panuje vysoká otevřenost a důvěra.
Nezapomínejme ale na to nejdůležitější, čeho se leadership týká: jde o celkové zvyšování zapojení lidí na společné cestě. Každý jednotlivec je důležitý, ale není důležitější než ti ostatní, a lídr vede kupředu celý tým. Výjimečný lídr si proto dobře hlídá, aby se svou pozorností, tedy časem, nakládal efektivně.
1/7/2022
Ondřej Bárta